Een lean of QRM traject houdt vrijwel altijd in dat er zaken gaan veranderen in de organisatie. En verandering creëert weerstand, dat voorkomt u niet, dat is zo. Het gaat er dus om hoe een uitdaging met elkaar wordt aangegaan. Is er draagvlak? is de noodzaak duidelijk? Is er ruimte voor inspraak en vragen? Wordt het traject goed gefaciliteerd en wordt er duidelijk gecommuniceerd? Allemaal cruciaal voor een duurzame verbetering in de organisatie.
Uit bovengenoemde punten blijkt wederom wat u al wist: organisatieverandering is mensenwerk. Dit geldt zeker voor Lean en QRM trajecten. Gelukkig zijn er ook tools die u helpen bij het in beweging krijgen van uw mensen. Denk aan Serious Gaming, Gemba Walks, visual management, et cetera. Twee zaken moeten constant gevoed worden: het bewustzijn dat verandering belangrijk/noodzakelijk is en het bewustzijn dat het ook leuk kan zijn.
Zorg ervoor dat iedereen weet waarom er veranderd moet worden. wat is het doel, wat gebeurd er als we het niet doen. Wat zal er beter worden, en hoe fijn zal het zijn als we er zekerheid is dat de organisatie er straks beter voor staat!
Veranderen is leuk. Eindelijk ruimte voor die goede ideeën die al jaren op de plank liggen. Mensen worden gehoord en gevraagd naar hun mening! Met elkaar aan de slag om er een succes van te maken en werk te behouden om trots op te zijn!
Mensen in beweging krijgen is één ding, een verandering borgen en een verbetercultuur ontwikkelen gaat nog een stap verder. Ook hierbij zijn facilitering en draagvlak vanuit het management cruciaal en blijven communicatie en training ontzettend belangrijk. Het artikel ‘3 kritische succesfactoren’ en ‘duurzaam verbeteren’ gaan dieper in op dit onderwerp.
Lean Improvers kent naast de reguliere consultancy een aantrekkelijke manier om u te helpen uw organisatie verder te ontwikkelen tot een snelle, flexibele speler in uw markt: de Verbeterkring. Zelf aan de slag, sparren met elkaar en praktische ondersteuning De Verbeterkring is een regionale ‘kenniskring’ voor managers die hun processen willen verbeteren. Het is een groep bedrijven die ervaringen delen en zo van elkaar leren. Lean Improvers voegt daar haar kennis en ervaring aan toe, adv
Ervaar het nut van verbeteren en de kracht van Lean methodieken door het spelen van Lean simulatie spellen. Door het gezamenlijk ervaren van Lean in een spelsituatie ontstaat draagvlak voor verandering. Het spelen van een Lean Game maakt veel energie los is kan dan ook goed worden ingezet voor de aanvang van een implementatie met medewerkers. Lean Improvers biedt meerdere Serious Games aan, zowel in company als open inschrijving. In onze agenda kun zien wanneer de volgende game gehouden word
Go-to-the-Gemba betekent over het algemeen: op de werkplaats zijn. Het geeft managers een betrouwbare en gemakkelijke manier om een verbetering te ondersteunen. Een aantal keren per dag niet op kantoor zijn, is bovendien goed voor uw productiviteit én de relatie met het team. De belangrijkste aandachtspunten tijdens een gemba-walk zijn : Orde en netheid van de werkplek Hoeveel tussenvoorraad en work-in-process is er? Zijn doelen en werkwijzen duidelijk? verbeterpunten en voors
Kaizen betekent in het Japans: voortdurende verbetering. Het geeft aan dat verbeteren een onderdeel moet zijn van het leven. Verbeteringen worden gerealiseerd door structurele veranderingen. Kaizen is eigenlijk een flow van verbeteringen, die via een stappenplan richting geeft aan de weg naar de ideale situatie. Om dat te doen moet je zijn op de plaats waar het gebeurt: Gemba. Dit betekent de plaats waar het product of de dienst gerealiseerd wordt. Probeer voor de problemen die op de Gemba pl
Een productieproces kan worden voorgesteld als een reeks activiteiten. Idealiter voegt elke activiteit waarde toe voor de klant en volgen de activiteiten elkaar soepel op. Zijn al uw activiteiten even waardevol? Welke verspilling, zoals wachttijd of re-work, zou u kunnen elimineren? De Value Stream Map is dé tool om een waardestroom te analyseren. Door een Value Stream Map (VSM) te maken wordt het productieproces in kaart gebracht en worden de verspillingen in het proces zichtbaar. Het maken
Kort na de Tweede Wereldoorlog vraagt Taiichi Ohno, voorman in de Toyota fabriek, zich af welke activiteiten daadwerkelijk waarde toevoegen voor Toyota-rijders. Deze vraag vormt de basis voor het Toyota Productie Systeem (TPS), een filosofie die er op gericht is om zaken en activiteiten, die geen waarde voor klanten toevoegen, te elimineren. Het TPS stelde Toyota in staat om de productiekosten drastisch terug te dringen en toe te treden tot de top 10 van grootste bedrijven ter wereld. Dit
